Yönetim Kurulundaki Yeni Üye İnsan Olmayabilir

Bir şirketin yönetim kurulu toplantısında masanın etrafında yöneticilerin oturduğunu düşünün. Finansal sonuçlar değerlendiriliyor, gelecek yılın yatırımları konuşuluyor, çalışanların performansı tartışılıyor. Toplantıya katılan üyelerden biri ise insan değil. Şirketin geçmiş kararlarını, kurumsal hafızasını, çalışanların beklentilerini ve pazar verilerini analiz eden bir yapay zeka. Üstelik yöneticiler değişse de o yerinde kalmaya devam ediyor.

Bugün için bir gelecek senaryosu gibi görünen bu ihtimal, yapay zekanın iş dünyasındaki yerini tartışırken artık çok da uzak bir noktada durmuyor. Şirketlerin çalışanlarına yapay zeka araçları sağlamasından, bu araçların yönetim mekanizmalarına katılmasına uzanan bir değişim yaşanıyor. Ancak teknolojiye yeni sorumluluklar verilirken şirketlerin çözmesi gereken daha eski bir mesele var: İnsanları yönetmek.

Önümüzdeki 10 yılda şirketlerde yalnızca yöneticiler değil, çalışanların beklentileri de değişecek. Teknolojiye sonradan alışanlarla yapay zekayı işinin doğal bir parçası olarak görenler aynı organizasyonlarda çalışacak. Peki, bu farklı kuşakları bir arada tutmak için şirketler neye yatırım yapmalı? HP İş İlişkileri Endeksi 2026 araştırmasının Türkiye sonuçlarının paylaşıldığı toplantıda, HP Türkiye Genel Müdürü Serdar Urçar ve ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı ile konuşulan konu buydu. Ancak tartışma kısa sürede daha ilginç bir noktaya ulaştı: Gelecekte şirketlerin kurumsal hafızasını insanlar yerine yapay zeka taşıyabilir mi?

HP Türkiye Genel Müdürü Serdar Urçar’a göre bu ihtimalin bir sonraki adımı yönetim kurullarına kadar uzanabilir. Bugün çevrim içi toplantılara katılan, notlar tutan ve bunları çalışanlarla paylaşan yapay zeka araçlarının ileride karar mekanizmalarında daha fazla yer bulabileceğini düşünüyor. Urçar, "Bir süre sonra icra kurulu seviyesinde bir yapay zeka üyesi, yönetim kurulu seviyesinde bir yapay zeka üyesi gibi unsurlar olabilir" diyor.

Aslında bunun ilk örnekleri görülmeye başlandı. Abu Dabi merkezli International Holding Company (IHC), Şubat 2024'te Aiden Insight adlı yapay zeka sistemini yönetim kuruluna gözlemci olarak dahil etti. G42'nin Microsoft ile iş birliği içinde geliştirdiği sistem, 6 Mayıs 2024'te ilk yönetim kurulu toplantısına katıldı. IHC'nin duyurusuna göre, Aiden Insight şirketin geçmiş finansal verilerini, faaliyet sonuçlarını ve pazar eğilimlerini analiz ederek yöneticilere stratejik öneriler sundu. Ancak önemli bir ayrım var. Aiden Insight, oy hakkı bulunmayan bir gözlemci. Yani yönetim kuruluna veri ve analiz sağlıyor fakat hukuken yetkili bir yönetim kurulu üyesi gibi karar almıyor. Yapay zekanın yönetim süreçlerine katılmasıyla kararların hukuki sorumluluğunu üstlenmesi şimdilik birbirinden farklı meseleler.

Urçar da bu öngörünün hemen ardından önemli bir sınır çiziyor. Görünür gelecekte insan yargısının, insan sıcaklığının ve yaratıcılığının karar süreçlerinde yer almaya devam etmesi gerektiğini savunuyor. Çünkü yapay zeka, mevcut örneklerden öğrenerek işleri belirli standartlara yaklaştırırken bu standartların üzerine çıkmak için hala insanın yaratıcılığına ve yenilikçiliğine ihtiyaç duyulacağını düşünüyor.

Bu ayrım önemli. Yapay zekanın şirketin geçmişini hatırlamasıyla o şirketin geleceği hakkında sorumluluk üstlenmesi aynı şey değil. Bir algoritma geçmişte alınan yatırım kararlarını karşılaştırabilir, olası sonuçları hesaplayabilir veya yöneticilerin gözden kaçırdığı bir veriyi bulabilir. Fakat çalışanların hayatını değiştirecek bir kararın sorumluluğunun kime ait olacağı meselesi ortadan kalkmıyor.

ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı’nın verdiği örnek ise tartışmayı biraz daha ileri taşıyor. Narlı, "Bir CEO’nun dijital ikizi var. Yarın öbür gün o CEO şirketten ayrılıyor. Dijital ikiz ne olacak?" diye soruyor. Yöneticinin geçmiş kararlarını, düşünme biçimini ve deneyimlerini taşıyan sistem şirkette kalmaya devam edebilir mi?

Bu sorunun yanıtı yalnızca teknolojik değil. Bir dijital ikizin kime ait olduğu, hangi verilere erişebildiği, ayrılan yöneticinin kararlarını ne ölçüde temsil edebileceği ve bu bilgilerin nasıl korunacağı da tartışmanın parçası. Narlı, yapay zeka ve robotlardan oluşan fabrikalarda karşılaşılabilecek siber güvenlik tehditlerinin bile insan kaynakları açısından yeni sorumluluklar ve roller doğurabileceğini düşünüyor.

Şirketlerin teknolojiye uyum sağlaması artık yalnızca yeni cihazlar satın almak veya çalışanlara birkaç yapay zeka uygulaması sunmakla sınırlı olmayacak. Yönetimden insan kaynaklarına kadar pek çok işlevin yeniden tasarlanması gerekecek.

HP’nin araştırmasındaki rakamlar, dönüşümün çalışanlar açısından çoktan başladığını gösteriyor. Türkiye’de bilgi çalışanlarının günlük yapay zeka kullanımı 2025’te yüzde 24 seviyesindeyken 2026’da yüzde 43’e yükseldi. Günlük veya haftalık kullananların toplam oranı ise yüzde 65’e ulaşıyor. Üstelik bilgi çalışanlarının yüzde 40’tan fazlası artık yalnızca sorulara yanıt veren üretken yapay zekayla yetinmiyor; belirli iş süreçlerini yerine getirebilen yapay zeka ajanlarından da yararlanıyor. Araştırmanın Türkiye sonuçları, Ağustos 2026'da 300 masa başı bilgi çalışanıyla gerçekleştirilen çalışmaya dayanıyor.

Ancak teknolojinin kullanım hızıyla şirketlerin dönüşümü yönetme kapasitesi aynı ölçüde ilerlemiyor. Türkiye’de araştırmaya katılan bilgi çalışanlarının yalnızca yüzde 16’sı, şirketinin yapay zeka ve yeni teknolojilerin kendi işini nasıl etkileyeceğini açıkça anlattığını düşünüyor. Çalışanların önemli bir bölümü yapay zekayı iş hayatına dahil etmiş olsa da bunun gelecekte kendi pozisyonlarını nasıl değiştireceği konusunda şirketlerinden yeterince açıklama alamıyor. Teknolojiye uyum sağlamak, o teknolojinin iş hayatında yaratacağı değişimi anlamakla aynı anlama gelmiyor.

Urçar’ın liderlik konusunda yaptığı değerlendirme bu nedenle önemli. Ona göre geleceğin başarılı yöneticisi, eskisi gibi yalnızca yöneten kişi olmayacak. Elindeki kaynakları, çalışanları ve paydaşları doğru biçimde bir araya getiren, bir anlamda onları orkestre eden liderler öne çıkacak. Şirketlerin tepeden inme uygulamalarla dönüşmesi ise mümkün görünmüyor. Yeni çalışma biçimlerinin kurum kültürünün parçası haline gelmesi gerekiyor.

HP’nin araştırması da bu yaklaşımı destekliyor. İş İlişkileri Endeksi’nin temel etken analizinde, çalışanların işleriyle sağlıklı bir bağ kurmasını etkileyen unsurlar arasında kurumsal güven ve liderlik yüzde 32’lik ağırlıkla ilk sırada bulunuyor. Teknolojik imkanların payı yüzde 20, çalışan gelişiminin payı ise yüzde 19. Gelişmiş teknolojiye sahip olmak tek başına yeterli değil. Çalışanların yöneticilerine duyduğu güven ve gelişim fırsatları da iş ilişkisini şekillendiriyor.

Bunun şirket performansıyla ilişkisi de dikkat çekici. Türkiye’de şirketinin son derece iyi performans gösterdiğini belirten çalışanların yüzde 66’sı işiyle sağlıklı bir ilişki kurarken, şirketinin kötü performans gösterdiğini söyleyenlerde bu oran yüzde 22’ye düşüyor. Çalışanların kendi değerlendirmelerine dayanan bu sonuç, sağlıklı iş ilişkisiyle şirket performansı arasındaki güçlü bağlantıya işaret ediyor. Türkiye’deki bilgi çalışanlarının genelinde ise işiyle sağlıklı bir ilişki kurduğunu belirtenlerin oranı geçen yıla göre 11 puan artarak yüzde 40'a ulaşmış durumda.

Peki şirketler farklı kuşakların aynı anda değişen beklentilerini nasıl karşılayacak? Bugünün çalışma hayatında teknolojinin iş süreçlerine sonradan dahil oluşunu yaşayanlarla, dijital araçların zaten var olduğu bir dünyada yetişenler aynı toplantılara katılıyor. Önümüzdeki 10 yılda bu kuşakların şirket içindeki ağırlıkları da değişecek. Bir tarafta kurumsal deneyim ve mevcut iş yapış biçimlerinin devamlılığını önemseyen çalışanlar, diğer tarafta daha esnek, şeffaf ve teknolojiyle bütünleşmiş bir çalışma ortamı bekleyenler var.

Urçar, özellikle genç kuşaklarda güven ve açık iletişimin önemine dikkat çekiyor. Güvenin sarsılması halinde çalışanların şirketle kurdukları bağın da zayıflayabileceğini düşünüyor. Bu nedenle şirket kültürüne yapılan yatırım kadar ilk seviye yöneticilerin niteliğinin de önemli olduğunu söylüyor. Çalışanın doğrudan bağlı olduğu yönetici, çoğu zaman şirketin tamamını temsil eden ilk kişi. Dolayısıyla kurumun vadettiği esneklik, şeffaflık veya gelişim imkanı çalışan açısından en önce bu ilişkide karşılık buluyor.

Narlı da "Esnek ve akışkan kültürler kazanacak" diyerek gelecekte daha katı ve değişime kapalı organizasyonların yeni çalışma biçimlerine uyum sağlamakta zorlanabileceğine dikkat çekiyor.

Araştırmanın becerilerle ilgili bulguları bu değişimin başka bir yönünü ortaya koyuyor. Türkiye’deki bilgi çalışanlarının yüzde 76’sı geleneksel terfiler veya unvan artışlarından ziyade başka işlerde de kullanılabilecek, aktarılabilir beceriler kazanmaya öncelik veriyor. ManpowerGroup’un Türkiye Yetenek Açığı Araştırması ise işverenlerin yüzde 78’inin ihtiyaç duyduğu yeteneklere erişmekte güçlük yaşadığını gösteriyor.

Bir tarafta yeni beceriler edinmek isteyen çalışanlar, diğer tarafta aradığı yetenekleri bulmakta zorlanan şirketler var. Bu iki ihtiyacın karşılaşacağı nokta, çalışanların sürekli eğitimle yeni görevlere hazırlanması olabilir. Çünkü yapay zekanın bazı işleri otomatikleştirmesi yalnızca mevcut pozisyonların değişmesi anlamına gelmiyor. Bugün henüz tanımlanmamış yeni sorumlulukların ortaya çıkması da mümkün. Narlı’nın dijital ikizler ve robotlarla çalışan fabrikalar üzerinden verdiği örnekler biraz da bunu anlatıyor.

Teknolojik altyapı da dönüşümün fiziksel tarafını oluşturuyor. HP’nin araştırmasına göre Türkiye’de bilgi çalışanlarının yüzde 51’i, şirketlerinin yapay zeka kullanımı için yeni veya yükseltilmiş bir bilgisayar sağladığını söylüyor. Küresel ölçekte bu oran yüzde 44 seviyesinde. Ancak Türkiye’de de çalışanların yaklaşık yarısı böyle bir donanım yenilemesinden yararlanmış değil. Bu durum tek başına donanımlarının yetersiz olduğu anlamına gelmese de yapay zekayı şirketin bütün birimlerine yaygınlaştırmanın, çalışanların erişebildiği cihazlardan kurumsal veri güvenliğine kadar birbirine bağlı birçok karar gerektirdiğini gösteriyor.

Donanım ve yazılım yatırımlarından daha büyük bir değişim ufukta beliriyor. Şirketin hafızasını taşıyan bir yapay zeka, yöneticiler değiştiğinde geçmiş kararları hatırlatabilir. Bir CEO’nun dijital ikizi, o yöneticinin ayrılmasından sonra bile belirli bilgi ve deneyimleri koruyabilir. Yönetim kuruluna katılan bir yapay zeka, insanlardan daha fazla veriyi çok daha kısa sürede işleyebilir.

Tabii ki bunların önemli bir bölümü henüz gelecek senaryosu. Ve senaryolar her zaman pozitif sonuçlar doğurmayabilir. Bütün bunlar şirketlerin daha iyi yönetileceği anlamına kendiliğinden gelmiyor. Aynı teknoloji, çalışanların geleceği hakkında kararlar alınmasını kolaylaştırırken bu kararların nasıl ve neden alındığını daha karmaşık hale de getirebilir. Belki de önümüzdeki 10 yılın en önemli kurumsal yatırımı, yapay zekanın insanın yerine hangi görevleri üstleneceğini belirlemekten önce, insanla birlikte nasıl çalışacağını tasarlamak olacak.

Yapay zeka için yönetim kurullarında yer açılmaya başlandı. Bugün bu sistemler gözlemci veya danışman rolünde olsa da gelecekteki görevlerinin nerede başlayıp nerede biteceği henüz belli değil. Üstelik aynı şirketlerde birden fazla kuşak, yapay zeka ajanları ve belki de yöneticilerin dijital ikizleri birlikte çalışacak. Bu durumda şirketlerin asıl meselesi masaya yeni bir sandalye eklemek değil, o masadan çıkan kararların sorumluluğunu kimin taşıyacağını belirlemek olacak.